绩效评估与提升之道：全面解析企业绩效管理

什么是绩效评估

所谓绩效评估，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。

绩效评估（performance appraisal），又称绩效评价、员工考核绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

绩效评估的目的是什么

1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

2、 组织对员工的绩效考评的反馈；

3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；

4、 对员工的薪酬决策提供依据；

5、 对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

6、了解员工和团队的培训和教育的需要；

7、 对培训和员工职业生涯规划效果的评估；

8、 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

绩效评估应遵循哪些原则

1、与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。

2、要有侧重。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。

3、不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。譬如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容，否则自然后会影响相关工作的考评成绩。

绩效评估原则

评估原则绩效评估是一项很复杂的工作，要提高评估工作的质量，达到预期的效果，应坚持以下原则：

(1)客观原则绩效评估应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情色彩。这就要求评估内容要由用科学方法设计的一些指标来反映。在指标的设计过程中，要避免个人的主观因素，尽量采用客观尺度，使评估指标不仅内容准确、具体，而且应尽可能量化。评估指标有定性指标和定量指标之分，对定性指标也要尽可能量化，多运用一些数量方法，以避免较大程度上的主观随意性，增强评估的客观性和准确性。

(2)评估方法可行原则评估方法可行是指评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。这一点对于评估能否真正取得成效很重要。评估项目的数量应适中，既不太多、太繁杂，也不太少、过于简单，并且针对组织不同层次的人员采用不同的评估方法。另外，要明确评估方法的目的和含义，使人们自觉接受和配合评估工作的进行。

(3)评估经常化、制度化原则为使评估的各项功能得以有效发挥，组织应制定一套科学的评估制度体系，将评估工作落实到具体部门。应进行经常性的评估，尽可能多地获取有关员工的实际资料，加强评估的效果。

(4)多层次评估原则员工在不同的时间、不同的场合有不同的表现，这给员工的绩效的客观评估带来了困难。为此应从多方收集信息，从多个角度进行评估。主要包括：上级评估、同事评估、自我评估、下级评估、专家评估、客户评估等。综合运用几种方法进行评估，扬长避短，可以保证评估的客观性、全面性、系统性。

(5)反馈原则考评结果一定要反馈给被考评者本人，这是员工得到有关其工作绩效表现的反馈信息的一个主要渠道。一方面有利于防止考评中可能出现的偏见和误差，以保证考评的公平与合理；另一方面可以使被考评者了解自己的缺点和优点，使绩优者再接再厉，绩差者心悦诚服，奋起直追。

绩效评估的类型

1、效果主导型。考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于"干出了什么"，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制定，并且容易操作。目标管理考评办法就是该类考评。它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工较适合，但事务性人员不适合。

2、品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于"他怎么干"，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。操作性与效度较差。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。

3、行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于"如何干""干什么"，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。

绩效评估有哪些方法

1、等级评价法

2、目标考评法

3、序列比较法

4、相对比较法

5、小组评价法

6、重要事件法

7、评语法

8、强制比例法

9、情景模拟法

10、综合法

绩效评估的作用

绩效评估的作用是为决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。

绩效评估归根到底是为了：

——给员工反馈, 让他们知道自己的工作做得怎么样

——精确的培训需求

——执行结果文档化

——看是否加薪或者发奖金

——为员工和组织管理层提供沟通的机会

——验证组织的选人方式, 是否可以适应各种工作需求

——为加薪, 升职提供决策基础

绩效评估的案例分析

案例1：

为了激励员工，公司决定实施绩效管理。总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升……

总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”得不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？

专家分析：

1、绩效考核≠绩效管理

绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作的总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。

2、考核结果难以量化

从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。

案例2：

A公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，生产成本居高不下等问题。公司总经理L决定开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。

L在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。半年过去了，L发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题：员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生冲突等。

L觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？

专家分析：

A公司的最大症结在于责任定位不清晰。

——企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这是导致绩效管理实施不到位的一个重要原因。

——人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。

——绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。

专家建议：

企业进行绩效考核，应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：

——计划绩效。它是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；

——管理绩效。它是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；

——评估绩效。它是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；

——反馈绩效。它是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。

按照绩效管理的公开与开放的原则；反馈与修改的原则；定期化和制度化的原则；可靠性与正确性的原则；可行性与实用性的原则。

公司各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效考核和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。

参考文献

高树军.《管理学》.第九章 人力资源管理.河北大学

绩效评估的目的.半米绩效管理系统

银行绩效评级改善绩效考核体制的建议

银行绩效评级改善绩效考核体制的建议旨在优化考核体系，提升银行的整体绩效和管理水平。首先，考核体系应实现自上而下与自下而上有机结合，强化绩效计划的科学性、权威性和合理性，增强分支机构的“自我控制”，建立科学的“双向沟通型”管理文化。这要求强化行为软目标管理和过程管理，确保考核体系的全面性和有效性。

其次，应采取多形式、多层次的员工激励方式，实现中长短期激励的结合。建立合理有效的薪酬管理体系，加强岗位分析与评价，确保信息传递渠道畅通，分析及时、准确。同时，强化约束纠偏机制，形成职业道德约束和合规经营意识，建立自上而下和自下而上的双向约束机制，扩大对被考核对象的受约束面，确保绩效考核的公正性和透明性。

再次，适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。非财务指标在资产质量、资本(资源)利用效率的基础上，应增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等指标，形成科学的指标体系。这不仅需要加大客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，还需要深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，建立互补指标体系，全面反映银行的绩效状况。

最后，建立外部监管机制，有效发挥监管导向作用，引导和督促各经营机构树立科学发展观，强化“向管理要效益”的管理理念。在审计稽核、风险评级中重视对绩效考核机制的分析和评价，督促建立科学的绩效管理体系，同时，将绩效管理机制作为内部管理监管的重要内容，督促严格执行财务会计制度，完善业务费用管理和监控制度，抑制盲目规模扩张和非理性竞争行为。通过这些措施，实现绩效考核的全面优化和提升，促进银行的健康发展。

扩展资料

银行绩效评级就是采用一组财务指标和一定的评估方法，对经营目标实现程度进行考核，评价。银行绩效评级不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，从管理利润提升到管理价值。

图解：四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析，有效果才硬道理

小企业在采用绩效考核方式时，常面临诸多挑战。首先，设置的考核指标往往过高，员工难以达成，这使得考核变成了扣工资的形式，员工普遍感到反感和抵触，导致考核难以有效推行。其次，小企业员工人数较少，管理架构扁平，沟通便捷，但这也使得企业在制度观念上较为欠缺，管理过程中更多依赖主观性和随意性，导致绩效考核很难保持客观性。再者，小企业常因生存压力而制度和流程不完善，竞争中频繁调整战略，这使得小企业难以坚守一个稳定的考核标准，先进的考核方法难以应用。最后，小企业尤其是民营企业，依赖业务核心求生存发展，高薪吸引业务能力突出的员工，但绩效考核往往仅以业务量或销售额衡量，导致员工流失率高。

绩效管理是企业管理的基础，没有有效的绩效管理，企业难以实现管理目标。当前，企业常用的绩效优化工具主要有平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标与关键结果（OKR）、关键成功因素（KSF）等四种方法。那么，哪一种方法最适合中小企业，哪一种更适合其发展状况呢？（欢迎评论和留言）

BSC、KPI、OKR、KSF四大绩效工具各有其独特功能定位和优缺点。BSC强调管理层对四个维度的考量，四大维度反映了不同需求和焦点；KPI以高目标为导向，将目标和指标落实到各级管理者；OKR与绩效评估相结合，目标明确，结果导向；KSF追求利益平衡与共赢，设计模板注重薪酬变革与设计的融合，实现从过程到结果的贯通，平衡员工价值与企业绩效。

KSF模式通过将薪酬分为固定薪酬与宽带薪酬两部分，并将宽带薪酬分配到6-8个与公司利益密切相关的指标中，实现多劳多得的利益分配机制。生产经理的薪酬分配包含产量、辅料成本率、产品性能合格率、及时交货率、员工流失率等指标，激励员工改进工作，同时企业利润明显提升。

《全优绩效》一书详细讲解了易落地、快见效的绩效管理模式，包括KSF、PPV量化薪酬、积分式管理、K目标行动计划等，并提供数十个行业案例和学习资源。采用KSF模式，小企业可实现绩效变革，激发员工积极性，解放老板，提升企业整体绩效。

以某公司财务主办会计为例，其薪酬模式由固定工资分解为底薪与PPV工资。财务工作职责被量化为多项产值指标，如完成业务员提成登记、员工工资表编制、考勤管理、课程收支表制作等，并设立分外工作产值，如公司考勤、网络客服、积分运行、网络产品销售、办公水电费节约等。这种模式让二线员工也能多劳多得，既激发员工积极性，又解放老板精力。

KSF设计的六个步骤包括岗位价值分析、提取指标、指标与薪酬融合、分析历史数据、选定平衡点和测算、套算。通过这些步骤，小企业可以根据自身需求设计个性化绩效考核体系，有效提升员工绩效，实现企业整体目标。

绩效管理体系包括哪些内容

绩效管理体系包括的内容

一、明确绩效目标

这是绩效管理体系的基础。它涉及对组织战略目标的设定和分解，以及为员工设定具体的绩效指标和期望。通过这种方式，组织能够确保其长期目标转化为员工的具体工作目标和行动计划。

二、绩效评估流程

绩效评估是绩效管理体系的核心环节。它包括对员工的实际工作表现进行定期评估，与设定的绩效目标进行比较，并对员工的工作表现进行反馈。这种评估过程应公正、透明，并确保评估标准的客观性和一致性。同时包括目标完成情况分析，从而指导后续的决策制定和改进方向。在此过程中会涉及定量数据和定性评估相结合的分析方法。同时鼓励员工参与反馈和讨论环节，增强整个过程的参与度和效果。

三、激励与约束机制

为了鼓励员工实现更高的绩效水平，组织通常会建立激励与约束机制。激励可以是薪酬调整、奖金制度或晋升机会等。约束则可能包括通报批评或更严格的问责机制等。这一环节旨在确保员工的工作表现与其个人利益相联系，增强员工的工作动力和责任感。因此设计激励机制时要遵循公平、合理原则并与个人实际贡献相挂钩，以促进员工的积极行为和发展潜能。

四、培训和提升计划

绩效管理不仅仅是评估和奖励机制，还需要考虑员工的职业发展。有效的绩效管理体系应该包含员工的培训和提升计划，这些计划根据员工的绩效评估结果制定，帮助员工改进工作技能和能力以达到更高的绩效水平。同时也会设立明确明确的晋升渠道及任职资格条件以保障职业发展公平、透明从而促进组织的整体绩效和员工个人职业生涯的成功提高整体执行力与工作效能确保企业战略目标的达成和业务持续发展。

以上就是绩效管理体系的主要内容通过构建科学有效的绩效管理体系组织可以更好地激发员工的工作潜能提高整体工作效能从而实现企业的战略目标和发展愿景。

如何进一步完善综合绩效考核办法，提升考核质量？

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，进行科学的工作分析。工作分析是烟草行业绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。我们在考核前需要明确各岗位的具体工作职责和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、需要什么样的工作态度；为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标；需要把岗位划分为不同的类型，便于在编制绩效考核表时能够合理设置，设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，而这一切的工作都依赖于对该岗位进行科学的工作分析。

2、建立具体明确的绩效考评体系。烟草企业绩效考核体系的构建包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。要建立以企业制度体系、评价指标体系、工作质量体系、薪酬福利体系等为支撑的综合评价体系，全面记录每个部门或员工每天、每月的工作绩效，综合全面地反映一个部门或员工在各个时间段的工作绩效。另外，要实现绩效考评档案与人事管理档案的对接。把每个员工年度绩效评价结果纳入人事档案管理，不但把其作为员工奖惩、评先树优、薪酬福利的客观依据，还要作为学习培训、职务升迁的依据，从而激发每个员工的工作积极性。

3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具。结合烟草行业业的具体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因素。绩效考核指标的建立首先需要结合烟草企业的战略定位，确定企业级的考核指标，然后根据企业主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明确部门绩效目标；最后根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。

4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素。完善烟草企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如绩效考评小组结合实际工作组建部门和岗位指标库体系，按岗合理分配考核指标内容，月初制定本考核期各项指标，使绩效考核指标更加科学、精准。

5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间应进行面谈，全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

6、建立申诉等相关制度。建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。

7、强化考核结果的运用，严格考评结果的执行。考评的过程应保证公平、公正、公开，考评的结果要根据相关制度严格执行，切实地把考核与部门和员工的绩酬兑现、岗位调动、外出学习、职务升降、评先树优等结合起来，发挥考核激励机制应有的作用，进一步激发团队活力，实现以考核促规范、以考核强服务、以考核上水平的目的。